AX에 대한 정직한 질문들
AX를 실무로 맡은 사람일수록 의심이 많다. 미션은 급하게 내려오고, 직접 해 본 사람은 드물고, 외부 강사는 만들어 본 경험이 없다. "이거 또 한때 유행 아닌가?" 이 장은 그런 질문에 짧고 분명한 답을 하고, 자세한 근거는 그것을 다루는 장으로 안내한다. 의심은 AX의 적이 아니라, 좋은 AX의 재료다.
- AX가 6시그마 같은 과거의 경영 혁신과 무엇이 같고 다른지 설명하고, 우리 조직의 AX가 "캠페인형"인지 "체질 전환형"인지 진단할 수 있다.
- 생산성 J-커브로 AX에 필요한 기간과 중단의 비용을 설명할 수 있다.
- 역할 분담, 자기 업무 개선, 표준과 창의성(좁은 허리), 숙련자 병목, 인재상, 교육에 대해 판단 기준을 말하고 자세한 내용이 있는 장을 찾아갈 수 있다.
AX 담당자의 수첩
B사(자동차 부품) 혁신팀의 정 책임은 2년째 AX 실무를 맡고 있다. 사내에서는 "AI 잘하는 사람"으로 통한다. 그런데 올해 전사 AX 미션이 내려온 뒤로 수첩에는 답이 없는 질문이 쌓여 간다.
- 각 팀이 AX 과제 3개씩 내라는데, 다들 AI가 뭔지도 모르고 미션 숫자만 맞추는 중. 이게 AX인가?
- 외부 강사 섭외했는데 직접 만들어 본 경험이 없다. 어디서 들은 이야기 정리 수준. 그래도 계속 불러야 하나?
- 6시그마 때도 벨트 따느라 난리였는데 지금은 아무도 신경 안 씀. AX도 2~3년 하고 끝?
- 내가 내 업무 자동화한 건 성과로 안 쳐 준다. "본업이나 잘해." 이게 직장 생활인가?
- 표준 플랫폼 만들면 새로운 시도는 다 "표준 위반"이 되는 거 아닌가?
- 보안팀은 다 막고, 현업은 개인 계정으로 몰래 쓴다. 적정선은 어디?
- 20년차 김 수석님 없으면 아무것도 안 돌아간다. 그분이 병목인가, 보물인가?
- AX가 다 되면 우리는 뭘 하지? 어떤 사람을 뽑아야 하지?
- 솔직히 언제까지 학원 다닐 건가. 이건 직접 해 봐야 느는 건데.
냉소가 아니라 현장을 아는 사람의 질문이다. 하나씩 짧게 답한다.
AX는 6시그마처럼 지나가는 유행일까
Q. 그린벨트, 6시그마, TQM, BPR… AX도 그중 하나 아닌가?"AX라는 이름은 지나갈 가능성이 높다. 그러나 그것이 실패를 뜻하지는 않는다." 벨트 인원과 과제 수를 경쟁적으로 보고하던 6시그마를 지금 회의에서 말하는 사람은 드물다. 그러나 사라진 것은 이름과 캠페인이지 내용이 아니다. 데이터로 문제를 정의하고 관리도로 유지하는 습관은 품질 조직의 일상 언어가 되었다(11장 SPC, 3장 8D).
다른 점도 있다. 6시그마는 사람이 배워 적용하는 방법론이었고, AI는 전기나 인터넷 같은 범용 기술(general-purpose technology)에 가깝다. 캠페인을 멈춰도 도구는 업무 소프트웨어 안으로 계속 들어온다. 그래서 위험은 "유행이 끝나는 것"보다 "기반 없이 도구만 들어오는 것"이다. 정리되지 않은 조직 위에 AI가 올라가면 혼란이 증폭된다(1장).
| 구분 | 지나간 것(캠페인) | 남은 것(체질) | AX에 대입하면 |
|---|---|---|---|
| 측정 | 벨트 인원, 과제 수 | 데이터로 문제를 정의하는 습관 | "AI 과제 수" 대신 "기준이 선언된 데이터 비율" |
| 사람 | 인증 교육, 발표회 | 현장에서 통계적 사고를 하는 엔지니어 | "교육 이수자" 대신 "스스로 만들어 쓰는 사람" |
| 도구 | 과제 관리 양식 | 관리도·SPC 시스템 | "파일럿 데모" 대신 "업무 시스템에 들어간 기능" |
| 조직 | 전담 사무국 | 품질 조직의 표준 절차 | "AX 추진단" 대신 "각 조직의 표준 업무 절차" |
우리 AX는 캠페인형인가, 체질 전환형인가
"과제 3개"라면 하나는 데이터와 기준을 정리하는 과제로 내고(7장), 발표회에서는 "그만둔 과제와 이유"도 발표하자.
얼마나 오래 해야 하나: 2~3년 하고 끝?
Q. 적절한 AX의 변화 기간은? 지금 아무도 6시그마를 신경 쓰지 않잖아.범용 기술이 생산성으로 이어지기까지는 오래 걸린다(솔로의 역설, 전기에 대한 폴 데이비드의 분석, 1990). 브린욜프슨·록·시버슨은 이를 생산성 J-커브로 설명한다(American Economic Journal: Macroeconomics, 2021). 데이터 정리, 업무 재설계, 교육 같은 측정되지 않는 무형 투자가 먼저 필요해서, 그동안 생산성은 정체되거나 떨어져 보이다가 나중에 오른다.
2~3년 캠페인은 J-커브의 바닥에서 끝나기 쉽다. 효과가 막 나오려는 시점에 접으면 투자만 하고 회수는 못 한다. 그렇다고 영원히 "AX 추진"일 필요도 없다. 바람직한 끝은 캠페인이 끝나도 굴러가는 상태, 즉 데이터 기준·업무 절차·사람의 역량이 각 조직의 일상에 들어간 상태다.
J-커브와 중단 시점: 언제 멈추면 손해인가
| 시기(예시) | 성격 | 이 시기에 할 일 | 끝났다는 신호 |
|---|---|---|---|
| 0~1년 | 캠페인 | 관심과 예산을 기반 작업과 소수의 관통 과제에 쓴다 | 첫 업무가 끝까지 새 방식으로 돈다 |
| 1~3년 | 확산·내재화 | FDE·챔피언으로 조직을 옮겨 다니며 부품을 재사용한다 | 현업이 스스로 만든 것이 CoE가 만든 것보다 많다 |
| 3년~ | 일상화 | AX라는 이름 없이 각 조직의 업무 표준·예산에 들어간다 | "AX 과제"라는 말을 아무도 쓰지 않는데 일은 바뀌어 있다 |
Top-down과 bottom-up, 둘 다 해야 하나
Q. 위에서 미션을 내리는 것과 아래에서 스스로 하는 것, 무엇이 맞나?둘 다 필요하다. 다만 같은 일을 둘 다 하는 것이 아니라 각자 다른 일을 한다. 판단 기준은 하나다. "이 일은 한 팀이 혼자 할 수 있는가?" 할 수 없으면(전사 데이터 기준, 보안 정책, 공통 플랫폼, 부서 간 업무 재설계) 위의 일이다. 할 수 있으면(우리 팀 보고서 자동화, 회의록 정리) 아래의 일이고, 위는 그것을 막지 않고 시간과 도구를 보장한다. 역할이 섞이면 위의 미션은 숫자 맞추기가, 아래의 개선은 섀도 AI(12장)가 된다.
계층 사이에 목표를 잇는 법(캐치볼)은 14장에 있다. 덧붙이면, top-down의 가장 흔한 실패는 아래에 AX를 요구하면서 위의 보고와 평가 방식은 그대로 두는 것이다(15장).
내 업무를 내가 개선한 것도 AX인가
Q. 실무자가 자기 불편과 비효율을 개선한 것은 인정받지 못한다. 타파해야 하나, 수긍해야 하나?그렇다. 그것이 AX의 가장 기본 단위다. 확산을 만드는 것은 동료의 사용이고(13장), 그 출발점은 늘 누군가의 자기 업무 개선이다. 인정받지 못하는 이유는 구조에 있다. 개선은 "일이 없어 보이는 사람"으로 나타나고, 베이스라인도, 팀장 평가표의 칸도 없다.
그래서 "타파냐 수긍이냐"보다 나은 길은 번역, 개인의 개선을 조직이 알아듣는 언어로 바꾸는 것이다.
- 결과로 기록한다"2시간 단축"보다 "그 시간으로 불량 3건의 재발 원인을 추가 분석했다." 절감 시간의 사용처가 성과다.
- 남이 쓸 수 있게 만든다템플릿·스크립트·설명 한 장. 두 명 이상이 재사용하면 개인 취미가 팀 자산이 된다.
- 상사의 목표에 연결한다내 개선이 팀 목표의 어느 단계를 줄였는지 한 줄로 쓴다(14장).
- 승인된 경로 위에서 한다개인 계정의 외부 AI로 만든 개선은 공식화될 수 없다(12장).
조직 쪽에서는 "두 명 이상 재사용하면 공식 성과로 인정" 같은 단순한 규칙이 효과가 크다. 팀과 개인의 AX를 무엇으로 정하고 평가할지는 14장에서 다룬다.
수긍과 체념은 다르다. 직접 만들며 얻은 역량은 평가표에 없어도 사라지지 않는, 지금 같은 시기의 가장 확실한 자산이다. 개선을 멈추지 말고 번역을 꾸준히 하자.
표준화와 플랫폼은 창의성을 죽이는가
Q. AX가 되면 플랫폼화·표준화로 빈틈이 없어지고, 새 시도는 "잘 만든 프로세스를 해친다"며 막히지 않을까? 즉흥적이고 자유로운 환경이 더 효율적이지 않을까?걱정은 정당하다. 제임스 마치는 조직 학습을 기존의 것을 다듬는 활용(exploitation)과 새것을 찾는 탐색(exploration)으로 나누고, 성과가 빠른 활용이 탐색을 밀어낸다고 지적했다(Organization Science, 1991). 그러나 답은 "표준화하지 말자"가 아니라 "무엇을 표준화하느냐"다. 인터넷은 그 위에서 무엇을 만들지는 정하지 않고 아주 좁은 공통 규약만 표준으로 정했다. 그 좁은 허리(narrow waist) 덕분에 끝없이 새로운 것이 나왔다.
- 반복되는 일에는 프로세스, 처음 하는 일에는 자유. 클레임 대응은 표준화하되 새 공정 개발 방법은 표준화하지 않고 기록 형식만 맞춘다(7장).
- 샌드박스를 공식으로 둔다. 승인된 도구와 비민감 데이터로 누구나 만들어 볼 수 있는 공간.
- 도전자 경로와 유효기간을 둔다. 같은 측정 정의로 더 낫다는 증거가 오면 표준을 바꾸고, 1년마다 "아직 필요한가"를 묻는다.
몇 달 걸리던 시제품이 반나절이면 나온다. "자유로운 환경이 더 효율적인가"의 답은 "탐색 단계에서는 그렇다"다. 여러 사람이 쓰는 운영으로 옮길 때 좁은 허리가 필요하다. 탐색은 자유롭게, 졸업은 표준으로.
보안 때문에 AX를 못 한다면
Q. 보안을 따지다가 제대로 된 AX를 못 할 수도 있다. 적정선은 어디인가?"보안 대 AX"의 싸움으로 보면 답이 없다. 물어야 할 것은 "같은 위험으로 더 많은 가치를 내는 선택지가 있는가"다. 적정선은 하나의 점이 아니라 위험과 가치의 파레토 프런티어 위의 선택이고, 그중 어디를 고를지는 경영이 정한다. "전면 금지"는 흔히 프런티어 안쪽이다. 개인 계정 우회가 늘어 가치는 낮고 위험은 커진다.
- 보안 수준은 회사 전체에 하나가 아니라 데이터 등급별로 정한다. 등급과 배포 방식의 조합은 12장 "데이터 등급 × 배포 방식"에서 볼 수 있다.
- "막을까 말까"보다 "어떤 통제를 붙이면 허용할 수 있나"를 묻는다. 선택지를 직접 비교하는 인터랙티브는 12장 "보안과 AX의 적정선"에 있다.
- 결정은 보안 조직 혼자가 아니라 가치를 얻는 사업 책임자와 함께 내리고, "못 해서 잃는 것"도 비용으로 적는다.
20년차 선배는 병목인가, 보물인가
Q. AX 시대에는 혼자만 알고 있는 20년차 선배가 병목이 되는 것인가?병목은 맞다. 그러나 병목인 것은 선배가 아니라 구조다. 예외 상황과 과거 이력이 한 사람의 머릿속에만 있고, 그에게 묻는 것 외에는 알 방법이 없는 구조. 폴라니가 "우리는 말할 수 있는 것보다 더 많이 안다"고 한 암묵지다. 선배가 숨기는 경우보다 꺼낼 기회와 형식이 없었던 경우가 훨씬 많다. 질문이 몰려 가동률이 100%에 가까워지면 대기 시간은 폭발적으로 는다.
숙련자 병목 시뮬레이터: 질문이 한 사람에게 몰릴 때
그래서 숙련자의 역할은 줄지 않고 바뀐다. 같은 질문에 반복해서 답하는 사람에서, AI와 후배가 낸 답을 판정하는 검증자로. 숙련자 판단을 "상황–판단–이유–예외" 지식 카드로 남겨 AI가 1차 답을 하게 한 과정은 18장 E사 사례에, 검색과 평가의 기술은 6장에 있다.
"선배님 지식을 AI에 넣겠습니다"는 "선배님이 필요 없어지게 하겠습니다"로 들리기 쉽다. 새 역할(검증자, 평가 세트 오너, 멘토)과 그 평가 반영을 먼저 약속하자.
AX가 완성되면 사람은 무엇을 하나, 어떤 인재를 찾아야 하나
Q. 우리가 상상하는 AX가 완성되면 인간은 무엇을 해야 할까? AX 시대에는 어떤 인재를 추구해야 할까?"완성된 AX"는 오지 않는다. 기준·고객·기술·규제는 계속 바뀐다. 더 정확한 질문은 "AI가 일을 더 맡을수록 사람의 일은 어디로 옮겨 가는가"다.
| AI에게로 옮겨 가는 일 | 사람에게 남거나 커지는 일 |
|---|---|
| 찾기, 모으기, 요약하기, 양식 채우기 | 문제 정의: 무엇이 문제이고 무엇을 목표로 할지 |
| 정해진 기준으로 분류·판정하기 | 기준 정하기: 무엇이 좋은 결과인지, 언제 바꿀지 |
| 초안 쓰기, 과거 사례 대조하기 | 판단과 책임: 승인하고, 틀렸을 때 책임지는 일(10장) |
| 반복되는 예외 처리 | 처음 보는 예외: 데이터에 없던 상황에서의 판단 |
| 정보 전달, 회의록 정리 | 합의와 관계: 부서 간 조정, 고객과의 신뢰 |
찾아야 할 인재는 "AI를 잘 아는 사람"보다 도메인 깊이(무엇이 정답인지 아는 사람), 직접 만들어 보는 습관, 맥락·기준·예외까지 명확하게 쓰는 능력, 그럴듯한 답을 의심하고 검증하는 태도, 그리고 "AI가 그렇게 했다"고 말하지 않는 책임감을 갖춘 사람이다. 조직 안의 역할 구성과 층별 역량 체계는 13장에서 다룬다.
자격증이나 교육 이수 시간보다 "최근에 AI로 직접 바꾼 업무 하나를 설명해 보라"가 더 많은 것을 알려 준다. 무엇이 불편했는지, 어떻게 만들었는지, 어디서 틀렸는지, 지금도 쓰는지.
언제까지 학원을 다닐 것인가
Q. 급하게 외부 강사를 불러도 경험이 없다. 이건 누가 알려 준다고 해결되는 게 아니라, 직접 해 보고 고민해야 느는 것 아닌가?맞다. 이유는 개인 성향보다 분야의 속도에 있다. 도구가 몇 달 단위로 바뀌어 강의 자료는 만들어지는 동안 낡고, 업무와 연결되지 않은 강의는 다음 주면 잊힌다. 그렇다고 "각자 독학하라"도 답이 아니다. 독학은 개인을 키우지만 조직으로 퍼지지 않는다. 필요한 것은 학습을 업무 안으로 옮기는 것이다.
- 강의 대신 코호트. 자기 실제 업무 하나를 들고 오는 4~8주 과정에 사내 실천가(FDE·챔피언)가 짝이 되고, 끝날 때 "지금도 쓰는가"로 평가한다.
- 시간을 보장한다. "업무 외 시간에 공부하라"는 학습을 소수의 열정에 맡기는 것이다.
- 외부 강사는 용도를 좁혀 쓴다. 개념과 동향에는 유용하다. "직접 만든 것을 보여 달라"고 요청하고, 보여 줄 것이 없다면 실습은 맡기지 않는다.
- 사내 독학자를 교사로 만든다. 단, 가르치는 일이 성과로 인정되어야 한다(앞의 "번역").
- 결과물로 배운다. 수료증이 아니라 돌아가는 작은 도구, 실험 카드, 평가 세트가 산출물이다.
그런 생각이 든다면 당신은 이미 몇 안 되는 실천가다. 다음 단계는 동료 학습을 조직하는 것이다. 다섯 명과 각자의 업무 하나씩을 6주 동안 바꿔 보자.
의심하는 실천가를 위한 체크리스트
의심을 행동으로 바꾸는 질문들이다. 다음 회의, 과제 심사, 보고서에서 하나씩 써 보자.
| 의심 | 행동으로 바꾼 질문 | 관련 장 |
|---|---|---|
| 이거 또 유행 아닌가 | 캠페인이 끝나도 남을 것(데이터 기준, 업무 절차, 사람)이 이 과제에 있는가? | 17장 |
| 숫자 맞추기 아닌가 | 이 성과는 사전 등록한 베이스라인과 공통 정의로 측정했는가? | 14장 |
| 미션만 내려온다 | 이 일은 한 팀이 혼자 할 수 있는가? 아니라면 위가 무엇을 해 줘야 하는가? | 14장 |
| 내 개선은 인정 안 된다 | 절감한 시간으로 무엇을 했고, 누가 재사용하는가? | 14장 |
| 표준이 새 시도를 막는다 | 이 표준은 좁은 허리인가? 도전자 경로와 유효기간이 있는가? | 3장 |
| 보안이 다 막는다 | 같은 위험으로 더 많은 가치를 내는 선택지가 있는가? 결정의 주인은 누구인가? | 12장 |
| 선배 없으면 안 된다 | 반복 질문 중 문서·AI가 먼저 받을 수 있는 것은? 선배의 새 역할은 약속되었는가? | 18장 |
| 팀 목표는 다 달성했다는데 | 핵심 흐름의 대기 시간은 누가 줄이는가? 팀 사이 산출물 계약과 API는 누구의 목표인가? | 16장 |
| 투자 없이 AX를 하란다 | 지금 병목은 데이터·API·사람 시간·컴퓨트 중 무엇이고, 이번 투자는 그 병목에 가는가? | 16장 |
| 보고는 그대로다 | 이 보고는 업무 데이터에서 직접 볼 수 없는가? 질문 하나에 몇 명이 몇 시간을 쓰는가? | 15장 |
| 교육이 효과가 없다 | 이 교육이 끝나면 누가 어떤 실제 업무를 바꿔 지금도 쓰고 있는가? | 13장 |
핵심 정리
- AX라는 이름은 지나갈 수 있다. 캠페인이 사라져도 습관이 남으면 성공이다. AI는 범용 기술이라, 위험은 "유행이 끝나는 것"보다 "기반 없이 도구만 들어오는 것"이다.
- 범용 기술의 효과는 무형 투자 뒤에 늦게 나타난다(생산성 J-커브). 2~3년 캠페인은 바닥에서 끝나기 쉽다. 목표는 캠페인 없이도 굴러가는 상태다.
- "한 팀이 혼자 할 수 있는가"로 나눈다. Top-down은 기반·권한·예산·측정 정의를, bottom-up은 발견·실험·확산을 맡고, 실·팀장이 둘을 잇는다.
- 자기 업무 개선은 AX의 기본 단위다. 인정은 결과 기록·재사용·상사 목표 연결·승인된 경로라는 "번역"으로 생긴다.
- 표준은 좁은 허리(데이터 계약·기록 형식·보안·로그)에만 두고, 샌드박스·도전자 경로·유효기간으로 탐색을 지킨다. 탐색은 자유롭게, 졸업은 표준으로.
- 보안의 적정선은 위험과 가치의 파레토 프런티어 위의 선택이며, 전면 금지는 종종 그 안쪽의 비효율적 선택이다.
- 병목은 숙련자가 아니라 구조다. 반복 질문을 지식화하면 숙련자는 검증자가 된다. 단, 새 역할을 먼저 약속해야 한다.
- 사람의 일은 문제 정의·기준·판단과 책임·처음 보는 예외로 옮겨 간다. 학습은 강의실이 아니라 업무 안에서, 실천가와 함께 일어나야 한다.
확인 퀴즈
1. "AX도 6시그마처럼 몇 년 뒤엔 아무도 말하지 않을 것"이라는 주장에 대한 이 장의 관점으로 가장 적절한 것은?
2. 생산성 J-커브가 AX 프로그램 운영에 주는 시사점은?
3. 다음 중 top-down으로 해야 할 일로 가장 적절한 것은?
4. 실무자의 자기 업무 개선을 조직의 성과로 "번역"하는 방법으로 적절하지 않은 것은?
5. 표준화와 창의적 시도를 함께 살리는 설계로 가장 적절한 것은?
6. 숙련자에게 질문이 몰려 가동률이 90%를 넘었다. 대기 시간을 가장 효과적으로 줄이는 방법은?